Gestion de la pratique

Évitez de commettre une erreur qui pourrait vous faire perdre une fortune

Kronos

Écrit par Kronos Technologies le 09 mai 2018

Évitez de commettre une erreur qui pourrait vous faire perdre une fortune : Élaborer l’analyse de rentabilité d’une pratique d’affaires

Récemment, Kronos a tenu un webinaire sur les pratiques exemplaires en compagnie de George Hartman, responsable des pratiques optimales chez FindBob, et de Ray Adamson, chef de la direction clientèle de Kronos. Lors de la conversation « Succession : la clé du succès », Ray a relaté une histoire qui souligne l’importance d’être objectif et de préparer une analyse de rentabilité avant d’effectuer l’achat d’une pratique d’affaires ou de réaliser un investissement important. 

Voici comment il a aidé une conseillère à éviter de commettre une erreur qui aurait pu lui coûter une fortune en lui demandant simplement d’examiner une question fondamentale. 

Une occasion attrayante

Ray était intervenu lors d’une réunion du Conseil du président et, après sa présentation, il a été abordé par une conseillère, qui elle-même, cherchait à obtenir des conseils. Barb travaillait dans le secteur depuis près de vingt ans, et cherchait à élargir sa base de clients déjà importante. Elle avait déjà eu des discussions avec un autre conseiller qui cherchait à se retirer de ce secteur d’activités. Barb souhaitait consulter Ray sur la question de savoir si elle devait ou non réaliser l’investissement considérable qui consistait à acquérir la pratique d’affaires de l’autre conseiller.

Comme l’affirmait Ray, il ne voyait aucun inconvénient à ce que les conseillers achètent des livres commerciaux dans le cadre d’une stratégie de croissance. Et, il ne voulait pas savoir combien coûterait la pratique d’affaires en question. Il souhaitait plutôt comprendre quelle était la motivation derrière la décision d’achat.

La question fondamentale

Ray a soumis à Barb la question fondamentale qu’elle devait se poser avant d’acheter une politique d’affaires : « Avez-vous réalisé une analyse de rentabilité claire afin de déterminer les raisons de l’achat? » Il lui a demandé de réfléchir au montant qu’elle était prête à payer pour acquérir le livre. Si, par exemple, elle dépensait 100 000 $ pour acheter une pratique d’affaires, à quel genre de rendement pouvait-elle raisonnablement s’attendre de cet investissement? Et inversement, et peut-être le facteur plus important, quel serait le rendement si elle investissait un montant similaire dans sa propre entreprise? Quels résultats pourrait-elle espérer obtenir si elle investissait plutôt dans la technologie, qu’elle embauchait du personnel ou qu’elle faisait appel à des conseillers partenaires? Avec un budget marketing beaucoup plus important, à quel genre de rendement pouvait-elle s’attendre? Combien de nouveaux clients pourrait-elle raisonnablement acquérir? Si elle embauchait du personnel, elle pourrait déléguer certaines tâches administratives, ce qui lui permettrait de dédier tout son temps à rencontrer des clients.

En un mot, quel investissement lui permettrait d’obtenir le meilleur rendement?

L’analyse de rentabilité

Ray et Barb ont commencé à explorer la logique d’achat de Barb. La pratique d’affaires qu’elle cherchait à acquérir comptait 950 clients. Il s’agissait, somme toute, d’une pratique d’affaires importante qui serait un ajout considérable à l’entreprise de Barb. Mais avait-elle vraiment réfléchi à ce que signifierait l’acquisition de ces nouveaux clients? Ray souhaitait obtenir une réponse à la question suivante : « Comment la nouvelle base de clients se compare-t-elle avec votre base de clients existante? Sont-elles similaires ou différentes? Quels seront les niveaux de service? »

Barb avait déjà examiné la politique d’affaires de nouveaux clients et découvert que la nouvelle entreprise comprenait neuf clients qui correspondaient à son profil de client idéal. Et, elle souhaitait vraiment travailler avec ces neuf clients. La question fondamentale consistait à savoir si ces neuf clients (et peut-être une trentaine d’autres, qui correspondaient quelque peu à son profil de client idéal) valaient l’achat? Le fondement de l’analyse de rentabilité consistait maintenant à savoir si cette acquisition permettrait de générer suffisamment d’occasions d’affaires avec ces clients idéaux pour compenser le coût de l’achat ainsi que les coûts continus pour desservir l’ensemble des clients du livre? Après tout, comme le soulignait Ray, « Vous disposez maintenant de 941 clients qui doivent être servis, même si ce n’est que de façon réactive. Comment allez-vous réaliser tout cela? Combien cela coûtera-t-il? En disposant d’une seule assistante administrative et d’un seul conseiller subalterne, Barb a admis qu’elle avait du mal à gérer sa propre entreprise, et que ces nouveaux clients risquaient de poser problème.

À la fin de la conversation, Barb a décidé de partir et d’examiner de plus près les coûts et les occasions de revenus que l’acquisition présenterait par rapport aux coûts et aux revenus potentiels qu’impliquait un investissement dans son entreprise actuelle. Son analyse de rentabilité comprendrait à la fois les coûts d’acquisition et les coûts permanents liés à la prestation de services aux nouveaux clients. Et elle pourrait utiliser son Kronos Finance CRM pour segmenter la nouvelle base de clients, définir les niveaux de service pour chaque segment, et obtenir un portrait réel de toutes les activités écrites auprès de l’ensemble des transporteurs pour chaque client.

En résumé

Plusieurs semaines plus tard, Ray a rencontré un grossiste qui travaillait avec Barb. Il a dit : « Merci pour le travail que vous avez réalisé avec Barb. Vous lui avez évité de dépenser un montant à six chiffres qu’elle aurait dû dépenser pour acheter cette politique d’affaires. Lorsqu’elle a utilisé le CRM pour segmenter la base de clients et qu’elle a comparé les chiffres à ce qu’il lui en coûterait pour faire face à tous ces nouveaux clients, elle s’est rendu compte que cela ne constituait pas une décision judicieuse. Cette aventure aurait fini par lui coûter de l’argent chaque mois. Elle a plutôt choisi de faire un investissement raisonnable dans ses activités de marketing, car si elle le fait bien, elle croit pouvoir attirer beaucoup plus de clients que les neuf clients qu’elle voulait vraiment, mais en évitant les maux de tête les 941 clients qu’elle n’a pas.

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